1)Вызвать подчинённого к себе и выяснить в чём дело может быть он боится мне и я хочу узнать из за чего он меня избегает.
2) Если он хочет принять какое то решение которое касается компании то должен аргументировать хотя бы несколькими аргументами почему именно эта фирма а не ту которую хотел выбрать я а с моей стороны я должен был проверить и сравнить две фирмы и выбрать более прибыльное решение.
3) думаю было бы логичным составить график или план плюсов и минусов данной деятельности это было бы легче для восприятия.
4)здесь можно было бы провести ту же схему составить таблицу с плюсами и минусами.
5) здесь может быть несколько вариантов решения:
•уволить сотрудника так как из за него можно потерять большую сумму для компании.
•попытаться убедить того человека с которым проходила сделка в том что этим сотрудником обязательно займутся и обучат его.
•смотря в каких вы отношениях с этим сотрудником если вы близкие люди то можно будет отказаться от сделки но всё зависит от ситуации.
6) свяжусь с поставщиком и договорюсь о том что бы вернули деньги за эту часть товара и предварительно вернуть около 5-10% процентов суммы из за принесенных неудобств со стороны поставщика или по просто заменить эти 20% товара за счёт поставщика так как это его вина что там оказался брак
В предложенных управленческих ситуациях определите, какие действия необходимо предпринять руководителю.
Ситуация 1
Вы, будучи руководителем отдела предприятия, хотите взять на вакантное место специалиста, рекомендованного Вашими подчиненными. Ваше руководство настаивает на другой кандидатуре, но об этом человеке отрицательно отзываются сослуживцы.
Каково Ваше решение? Каковы его последствия?
Ситуация 2
Молодой специалист, проработавший некоторое время в отделе, в силу обстоятельств становится “и. о. ” директора . Заместитель директора, давно занимающий эту должность, во всех решениях “и. о” выискивает негативные моменты и выносит их на обсуждение коллектива, всем своим поведением показывая, что не допустит утверждения “и. о. ” на должность директора.
Стоит ли молодому специалисту провести беседу “глазу на глаз” с заместителем?
Есть ли смысл для разбора конфликта провести общее собрание коллектива?
Надо ли молодому специалисту обратиться за к своему вышестоящему руководству?
Какие варианты поведения Вы можете предложить
Ситуация 3
Недавно принятый на работу торговый представитель показал хорошие результаты на собеседовании Имеет профильное образование в области производства вашей продукции, продемонстрировал отличное знание специфики; имеет небольшой опыт работы в продажах. Вы с «легким сердцем» вручили ему клиентскую базу, а через неделю получили от растерянных клиентов избавить их от общения с этим нахалом и выскочкой» . Решив, что Вы сами явно лучше выполните данную работу, Вы отстранили сотрудника от контактов, поручив ему техническую работу.
Правильно ли такое решение?
Ситуация 4
После того, как совершена ошибка, руководитель проводит разбор ситуации, чтобы найти причины ошибки. Однако один из его заместителей утверждает, что лучше “забыть” происшедшее и двигаться дальше.
Есть ли смысл убеждать его в том, что, анализируя можно надеяться, что результаты в будущем? Как его убедить?
В чем причина нежелания этого работника анализировать неудачи?
В каком ключе следует обсуждать ошибки?
Ситуация 5
Ваши подчиненные постоянно не выполняют ежедневную задачу (внесение информации в базу данных) , ссылаясь на отсутствие времени. Вы не имеете возможности каждый день отслеживать их загрузку. В итоге работа накапливается, и к концу недели невозможно сформировать полноценный отчет. Вам всем приходится оставаться на работе допоздна и работать в режиме «аврала» . Наконец, Вы настроились на решительный разговор с подчиненными по введению новых инструментов планирования и контроля.
Ваши конкретные действия по разрешению имеющейся проблемы?
Объяснение:
Всё понятно?
